在Saas类产品设计中ღ◈◈✿◈，薪酬设计是一个比较重要的模块ღ◈◈✿◈。一是要有合理的薪酬制度ღ◈◈✿◈，二是产品经理要足够了解制度的设定和流程ღ◈◈✿◈。这篇文章ღ◈◈✿◈，作者总结的薪酬设计的路径非常典型ღ◈◈✿◈，希望可以帮到大家ღ◈◈✿◈。
每一个公司都必须面对一个难题ღ◈◈✿◈，如何通过一个合理且具有激励性的薪酬制度激发并维持销售/业务团队的产出增长和团队稳定ღ◈◈✿◈。
如果我们扯得远一点ღ◈◈✿◈，雇佣兵与正规军之间的冲突不排除是同工不同酬ღ◈◈✿◈，近一点的ღ◈◈✿◈，杭州我爱我家与总部之间发生的冲突ღ◈◈✿◈，来到杭州的高管团队首先出台的就是针对员工和店长收入增长的薪酬及绩效计划【这个信息来自网络ღ◈◈✿◈，不对准确性负责~】ღ◈◈✿◈。所以ღ◈◈✿◈，能否解决好薪酬设计ღ◈◈✿◈，特别是销售薪酬设计ღ◈◈✿◈，对于任何一个渴望增长和发展的公司而言ღ◈◈✿◈，绝对是不容忽视的核心问题之一ღ◈◈✿◈。
薪酬的基本原则设定与客群相关ღ◈◈✿◈，而不是与企业的自身经营状况相关尊龙凯时人生就是博官网ღ◈◈✿◈。ღ◈◈✿◈，这样才能确保方向的正确性ღ◈◈✿◈，防止在后续的工作和执行中出现反复横跳和朝令夕改ღ◈◈✿◈。
客户采购规模可以理解为客户体量ღ◈◈✿◈，也可以理解为客户采购金额ღ◈◈✿◈，这个要素在不同公司的业务和经营场景有不同的分类方式ღ◈◈✿◈，需要基于实际情况进行具象ღ◈◈✿◈，此处我们只是针对通用性一般理解进行延展ღ◈◈✿◈；
目标客户数量可以理解为潜在的目标客群数量ღ◈◈✿◈，也可以理解为可触达的潜在目标客群数量ღ◈◈✿◈，这里要格外说明的是ღ◈◈✿◈，不要试图将有通用性需求的客户全部列为目标客户ღ◈◈✿◈，因为客户都有财务的需求但是不表示他们需要聘请外部第三方ღ◈◈✿◈，客户都有客户管理的需求但不表示他们都会采购CRMღ◈◈✿◈；
“规模大+数量多”ღ◈◈✿◈：一方面需要销售能够在单位时间内触达ღ◈◈✿◈、转化足够数量的客户ღ◈◈✿◈，一方面需要他们能够保持较好的客情维护ღ◈◈✿◈，所以ღ◈◈✿◈，这个象限的薪酬基本原则就是要同时为两个业务推动点付费ღ◈◈✿◈，一个是获取客户ღ◈◈✿◈，另一个是全生命周期维护客户尊龙凯时人生就是博·(中国)官网ღ◈◈✿◈！ღ◈◈✿◈，薪酬的结构性配比ღ◈◈✿◈，建议在获取客户上设定40%权重ღ◈◈✿◈，全生命周期关联为60%权重ღ◈◈✿◈；
“规模小+数量少”ღ◈◈✿◈：首先我们要理解这个不是没有细分市场的概念ღ◈◈✿◈，他出现的前提是市场仍旧足以保证企业的正常经营和收入增长ღ◈◈✿◈，相比较而言ღ◈◈✿◈，它与对角线另外一端所采取的原则是相同的ღ◈◈✿◈，但是结构性配比相反ღ◈◈✿◈，为6:4甚至需要达到7:3的程度三人大战波多野结衣ღ◈◈✿◈，以最大限度确保销售有足够的意愿能够在提升市占率上投入更大的精力ღ◈◈✿◈，这类市场因为缺少足够的潜在客户ღ◈◈✿◈，很容易谈一个少一个ღ◈◈✿◈；
“规模小+数量多”ღ◈◈✿◈，这个场景下ღ◈◈✿◈，销售团队所有的精力都需要集中在如何获取客户这个场景下ღ◈◈✿◈，以最高的效率和行动ღ◈◈✿◈，在单位时间内尽可能地触达ღ◈◈✿◈、转化足够数量的客户ღ◈◈✿◈，而客户全生命周期的事情ღ◈◈✿◈，则需要其他业务单元的代偿或分工协作ღ◈◈✿◈；
“规模大+数量少”ღ◈◈✿◈，这个场景下基本属于解决方案+大客户的销售模式ღ◈◈✿◈，如华为ღ◈◈✿◈、IBMღ◈◈✿◈、建筑ღ◈◈✿◈、化工ღ◈◈✿◈、重工等领域ღ◈◈✿◈，以及云服务和SaaS领域的KA客户ღ◈◈✿◈，都属于客户规模体量大ღ◈◈✿◈，客户数量少ღ◈◈✿◈，一旦做出选择不会轻易更换ღ◈◈✿◈，一旦放弃也会对该公司在这个行业的未来发展产生负面影响ღ◈◈✿◈，因此销售团队在这个场景下ღ◈◈✿◈，核心就是一个客户一个客户的啃ღ◈◈✿◈，他们的薪酬原则是需要与客户保持全生命周期的链接ღ◈◈✿◈，并深度解决客户问题ღ◈◈✿◈；
这三个场景中ღ◈◈✿◈，对于薪酬原则的影响就是一个方面ღ◈◈✿◈，对“获客付费”以及“全生命周期付费”的比重调整ღ◈◈✿◈，并以此来牵引和影响销售的作业动作ღ◈◈✿◈，达成我们想要的业务目标ღ◈◈✿◈。
这三个因素ღ◈◈✿◈，短期阶段性目标和长期终局目标之间的关系ღ◈◈✿◈、同业竞争和挖角ღ◈◈✿◈、短期资金充裕或紧张带来的影响ღ◈◈✿◈，具体表现为我们可以在某个象限的薪酬原则上调整比例ღ◈◈✿◈。
比如我们遇到大规模的同业挖角ღ◈◈✿◈，并且我们相信只要维持团队的稳定就会直接在持久战中拖垮对方ღ◈◈✿◈，那么短期内ღ◈◈✿◈，基于成本控制和人员留存的考量ღ◈◈✿◈，我们在保持“获客付费”不变的情况下ღ◈◈✿◈，可以增加“全生命周期付费”的薪酬考核机制ღ◈◈✿◈，一方面这形成了销售与公司的绑定ღ◈◈✿◈，另一方面成本的增加体现在客户服务的全链路中ღ◈◈✿◈，不会短期内增加更多的成本ღ◈◈✿◈。
公司可以分配给销售的整体投入原则不超过ღ◈◈✿◈，客户支付的新签金额或客户全生命周期总金额扣除公司固定成本和半变动成本【不含销售团队】后剩余的部分的50%ღ◈◈✿◈。
egღ◈◈✿◈：如果我们是一个软件业务ღ◈◈✿◈，销售一次性新签软件项目ღ◈◈✿◈，客户分批支付所有费用后ღ◈◈✿◈，交付ღ◈◈✿◈、服务等收益与销售再无关联的情况ღ◈◈✿◈，客户新签金额为100Wღ◈◈✿◈，分批付款其中尾款25万ღ◈◈✿◈，公司固定成本和半变动成本分摊至客户为50万ღ◈◈✿◈，则销售在客户身上获取的收入上限为ღ◈◈✿◈：100-25-50=25W的50%ღ◈◈✿◈，即为12.5万ღ◈◈✿◈；
egღ◈◈✿◈：如果我们是一个SaaS业务ღ◈◈✿◈，销售签约客户之后ღ◈◈✿◈，需要为客户的全生命周期负责ღ◈◈✿◈，则客户新签金额为1.5Wღ◈◈✿◈，客户预计生命周期3年ღ◈◈✿◈，其中综合续费率为40%ღ◈◈✿◈，公司固定成本及半变动成本分摊至客户为0.8Wღ◈◈✿◈，则销售在该客户身上获得的收入上限为ღ◈◈✿◈：1.5W*3年*40%-0.8W=1W的50%ღ◈◈✿◈，即为5000元ღ◈◈✿◈；
如果考虑到我们的资金充盈度和战略选择ღ◈◈✿◈，在短期内ღ◈◈✿◈，我们还可以选择亏损支出额外的销售薪酬用于在初期的市场拓展和客户市场获取ღ◈◈✿◈。
这个原则不仅仅体现在2B的业务场景中ღ◈◈✿◈，在2C的业务场景中ღ◈◈✿◈，也会看到他的适用性【滴滴的打车券ღ◈◈✿◈、美团注册会员的新人礼包等等】尊龙凯时 - 人生就是搏!ღ◈◈✿◈，ღ◈◈✿◈。
至于ღ◈◈✿◈，这个数值如何计算ღ◈◈✿◈，这是一个需要和财务ღ◈◈✿◈、HR团队一起进行分析的作业场景ღ◈◈✿◈，上面只是举例用于供大家理解如何操作科学研究ღ◈◈✿◈！ღ◈◈✿◈，其中涉及一个客户在公司中的新签单一贡献/复购续费贡献/交叉销售贡献/转介绍贡献等综合数据ღ◈◈✿◈，并结合各项成本的支出ღ◈◈✿◈、归类原则ღ◈◈✿◈，以及不同公司的CAC/CRC成本ღ◈◈✿◈，最终得出一个可以支出的薪酬成本上限ღ◈◈✿◈。
前一个步骤只是确认了薪酬的最大可支配区间ღ◈◈✿◈，这是纯粹的公司视角ღ◈◈✿◈，但是ღ◈◈✿◈，公司不是独立地存在于真空环境ღ◈◈✿◈，外界影响会从不同的维度改变公司决定ღ◈◈✿◈，包括当下的竞争环境ღ◈◈✿◈、符合我们画像需求的人才充盈度三人大战波多野结衣ღ◈◈✿◈、如果我们自己的培养一个人所需要的周期和成本等ღ◈◈✿◈，这些都会对我们前面确认的区间进行更合理地优化ღ◈◈✿◈。
如果我们当下在一个绝对竞争市场ღ◈◈✿◈，决定销售收入预期的ღ◈◈✿◈，不是公司内的最低收入ღ◈◈✿◈，而是整个竞争市场中ღ◈◈✿◈，同业整体的收入中位线ღ◈◈✿◈。
如果我们需要的人才充盈度不足ღ◈◈✿◈，那么就意味着我们必须支付溢价才能够获取到我们认为合适的人才ღ◈◈✿◈，这就导致我们的薪酬比对不仅仅是同业尊龙AG旗舰厅ღ◈◈✿◈，还有我们希望获取的人才所在的行业ღ◈◈✿◈，比如传统公司需要私域运营ღ◈◈✿◈、直播的专业人才ღ◈◈✿◈，他们的薪酬区间就不能瞄准同业ღ◈◈✿◈，而需要瞄准互联网私域运营及直播行业ღ◈◈✿◈。
如果我们一个人员培养周期过长ღ◈◈✿◈，我们同样需要考虑是否将销售培养的成本计入其中ღ◈◈✿◈，这样当我们从竞争对手公司挖人的时候ღ◈◈✿◈，就有了一个新的薪酬区间ღ◈◈✿◈，他包括了对方进行人员培养的成本ღ◈◈✿◈，这个成本的支付一方面增加了我们获取同业竞争对手销售的概率ღ◈◈✿◈，另一方面从公司统一运营的层面降低了公司支出的培训成本三人大战波多野结衣ღ◈◈✿◈、试错成本ღ◈◈✿◈。
设定的原则是不低于国家要求的区域最低收入标准ღ◈◈✿◈，不超过公司内部同岗位+1层级下限薪酬的1.2倍ღ◈◈✿◈。比如销售岗位分为3个层级ღ◈◈✿◈，原则上ღ◈◈✿◈，S1的底薪上限ღ◈◈✿◈，应该不超过S2底薪下限的1.2倍ღ◈◈✿◈，如果超过这个一般说明底薪区间设定出现了重复ღ◈◈✿◈，层级岗位要求不够清晰ღ◈◈✿◈。底薪作为保健因素ღ◈◈✿◈，原则上不承担更多的竞争场景ღ◈◈✿◈，核心是不比别人差就好ღ◈◈✿◈。
设定的原则是“按劳分配ღ◈◈✿◈、多劳多得”ღ◈◈✿◈，一般情况下ღ◈◈✿◈，提升与销售人员的业绩贡献呈正相关ღ◈◈✿◈，业绩贡献越多ღ◈◈✿◈，提成的金额越高ღ◈◈✿◈，同时提成与有效回款【按照合同约定全部回款成功且无退款】的结果呈正相关ღ◈◈✿◈。这里需要特别提醒的是ღ◈◈✿◈，如果针对获取新客户的行为进行提成设计ღ◈◈✿◈，一定需要进行精算或按照最低获客成本拉出一条基准线ღ◈◈✿◈，除非资本充盈且处于市场白热化的争夺阶段我们可以以主要竞争对手提成为基准线ღ◈◈✿◈，否则忽略这条基准线的调节ღ◈◈✿◈，都有可能会带来极大的成本损失风险ღ◈◈✿◈。
设定原则是“奖励行为ღ◈◈✿◈、绩效考核”ღ◈◈✿◈，一般情况下ღ◈◈✿◈，奖金适用于我们需要鼓励的与结果存在一定的相关性的前置步骤ღ◈◈✿◈，这与销售管理的要求相关ღ◈◈✿◈，既是“你想要取得战争的胜利尊龙AG旗舰厅ღ◈◈✿◈，已经要训练能够准确瞄准的士兵”ღ◈◈✿◈，所以ღ◈◈✿◈，在必要的时候ღ◈◈✿◈、针对必要的人群ღ◈◈✿◈，需要做一些非结果的考核并给予一定的奖励尊龙AG旗舰厅ღ◈◈✿◈，来对团队进行引导ღ◈◈✿◈、牵引和迭代ღ◈◈✿◈。
奖金可以通过额外的绩效奖金ღ◈◈✿◈，或者在底薪上进行绩效加分进行管理ღ◈◈✿◈，不建议的方案ღ◈◈✿◈，是在约定的底薪中设定绩效比重ღ◈◈✿◈。
站在被管理者的视角来看ღ◈◈✿◈，这种行为产生的正面影响为零ღ◈◈✿◈，负面影响极大ღ◈◈✿◈，因为心理感知不是奖励ღ◈◈✿◈，而是处罚ღ◈◈✿◈，处罚在当今的职场环境和职场文化中ღ◈◈✿◈，尽管有效ღ◈◈✿◈，但是副作用很大ღ◈◈✿◈。
设定原则是“长短结合ღ◈◈✿◈，差异对待”ღ◈◈✿◈，如果底薪ღ◈◈✿◈、提成ღ◈◈✿◈、奖金需要的基础是公允ღ◈◈✿◈，激励的设定就是要有明确的差异性尊龙AG旗舰厅ღ◈◈✿◈，甚至有指向性的ღ◈◈✿◈。激励一般分为长期激励和短期激励ღ◈◈✿◈，短期激励我们不再赘述ღ◈◈✿◈，运动ღ◈◈✿◈、大战ღ◈◈✿◈、夜战三人大战波多野结衣ღ◈◈✿◈、冲刺等等ღ◈◈✿◈，都是为了提升整体团队氛围的ღ◈◈✿◈、针对某一个特定时间段展开的激励ღ◈◈✿◈。
在短期激励的设定上ღ◈◈✿◈，就是针对结果或特定人群进行激励ღ◈◈✿◈，所以经常会听到一线的反馈是“这激励和我有啥关系”“前三名关我啥事”“拼增长率这不是上个月做得差的才有希望拿奖么”等等各种抱怨ღ◈◈✿◈，我的理解是抱怨就抱怨呗ღ◈◈✿◈，因为激励设定的就是头狼效应或者黑马效应ღ◈◈✿◈，我们要的不是公允而是让大家看到原来还有人这么NB【当然ღ◈◈✿◈，明目张胆地因人设奖的情况是要杜绝的】ღ◈◈✿◈。
长期激励就是有管理团队基于某些原则设定的ღ◈◈✿◈、以股权ღ◈◈✿◈、期权ღ◈◈✿◈、对赌旅游ღ◈◈✿◈、对赌买车等方式设定的ღ◈◈✿◈，非当下兑现的激励ღ◈◈✿◈，他们具有长期性ღ◈◈✿◈，对销售稳定性ღ◈◈✿◈、冲刺的延续性和与公司的深度绑定上ღ◈◈✿◈，都有极高的价值ღ◈◈✿◈。
原则上ღ◈◈✿◈，做好了以上5个步骤ღ◈◈✿◈，能够确保薪酬设定的方向不出偏差ღ◈◈✿◈，并且保证风险处于可控阶段ღ◈◈✿◈，剩下的都是因地制宜地调整和优化ღ◈◈✿◈、绩效设定ღ◈◈✿◈、考核点设定ღ◈◈✿◈、提成成本测算ღ◈◈✿◈、销售成本测算等一系列执行环节ღ◈◈✿◈，在此不做赘述ღ◈◈✿◈。
重点提醒三人大战波多野结衣ღ◈◈✿◈，销售团队的薪酬设计ღ◈◈✿◈，底层一定是科学ღ◈◈✿◈，但是仅有科学不够ღ◈◈✿◈，还需要艺术的沟通方式ღ◈◈✿◈、共同的价值观和目标引导尊龙AG旗舰厅ღ◈◈✿◈，以及高效的管理能力ღ◈◈✿◈，这才能确保我们能够“吸才ღ◈◈✿◈、引才ღ◈◈✿◈、留才ღ◈◈✿◈、成才”ღ◈◈✿◈。
